容易忽视的角落 之与辞职员工的沟通
金融人才网
发布时间: 2012/5/5 10:57:06
文章来源:中国金融人才网
我 这些年来一直保有一个习惯，那就是在能力范围之内尽量与每一位即将离职的员工沟通一次，尤其是那些我认识和熟悉的员工，或者是我亲自面试招聘进来的员工。 当然，我这么做有几个前提，一是公司的规模还算小，员工数量不多（我们百人左右的规模）；二是我与对方接触和交谈过，有所了解。当我是区域公司负责人的时 候，我几乎会跟每一个即将离职的下属做交流，哪怕是几句话。如今在总部，我也会通过网络聊天的方式与那些我熟悉和接触过的离职同事沟通一下。原因很简单， 这样的沟通往往让我受益匪浅，就象是一面镜子，能够发现公司，部门甚至自己在管理方面的问题，而且是那种正常渠道无法了解到的问题，尤其是与那些非正常离 职的员工（就是与公司有矛盾，或者主动炒掉老板的离职）的沟通就更有借鉴的意义。很多时候，他们说的话你不用管对与错，只要把它当成一个标志或者提醒符号 挂起来，将来会发现其中的道理。不过话说回来，能够从这样的沟通中获取有效信息的前提是我：自信与这些离职人员还保有一定的相互信任，这是真诚沟通的基 础。 我 发现一个现象，许多企业在职能上设置了人力资源部门，但似乎往往注重发挥这个部门在招聘、培训和考核等方面功能，忽视了人力资源部门在内部沟通和内情收集 上的作用。其实许多企业，尤其是大企业的人力资源部门本身就挺庞大的，具有明确的分工，从精力上来讲，完成内容沟通与内情收集的工作并不难，但人事与行政 工作做的时间长了很容易程式化和面具化。我有一位朋友曾供职于中信集团下属的鸿联九五公司，从她进公司到离开的两个月，公司的人力资源与她所有的沟通都是 程序化和面具化的，比如培训，声明试用考核内容，考核结束决定是否聘用，而且是派一位比她小好多的女士来完成这些沟通。因为这位朋友的直接主管对她一直是 不管不顾，既不培训也无交流（并未发生冲突），似乎要让她自生自灭，于是她找到人力资源部门，希望获得一些情况通报和资源等支持，但人力资源部门是一问三 不知，也不主动询问原因和设想解决。这位朋友感觉到似乎身边的人都是另外一个世界的，感觉到自己是叫天天不应，叫地地不灵，因此对于她来讲，离职比呆在公 司更轻松。 造成这样的原因其实就一个：错位。人事与行政说是管理部门，其实是服务部门，他们是服务于公司的经营和决策的，也是服务于各体系与广大员工的。现在许多公司 人事与行政部门本末倒置的现象与咱们国家官员体系本末倒置的原理是一样的。我们无法改变有关部门，但改变自己的小环境还是可以的，只要强调这些部门的服务 性，那一切都会惭惭好起来。我在与客户交流过程中发现，许多老板都拥有着一个共同的思维习惯，即在（向前）发展中去解决问题。这样的习惯看上去完全正确： 问题产生于变化之中，而变化要么是倒退的，要么就是发展前进的。（向前）发展与成长会解决许多矛盾，况且不能因为解决问题而停下步伐。我们不去反驳这样的 思维习惯，只是提醒老板们可以把经营决策当中的逆向思维习惯带入到管理当中来。问题就是问题，它就象是一滴在水库当中的墨汁，不会因为下雨就消失，只是进 一步被稀释了而已。况且，若在水库当中的不是墨水而是带有辐射和毒素的危险物质，那再稀释也是枉然。发展是可以解决企业现存的一部分问题，但有一些传染性 的问题不是靠发展来解决的。因此，像人力资源部门在日常发挥的内部沟通和内情调查就显得非常重要了，还有再强调一句，这是一项创造性、需要激情和细心 的工作。下面我将与一位即将离职的员工的网络对话加以分析点评，我们来品一品收获在哪里： （背景：我们的一个区域公司今年以来经营出现了问题，表现出来的是业绩下滑严重，员工不团结，部署执行不到位。在这样的情况之下，陆续有一些员工离职，有经营团队的骨干，也有基层的分析师。我下面的对话就是与即将离职的分析师刘某。） （以下内容，纯属虚构，如果雷同，实属巧合） 段对话： 我：在吗小刘？ 刘：在。 我：是不是已经办好离职手续了？ 刘：辞职信刚写好了，等下就交给公司。 我：哦，能跟我简单讲讲原因吗？我听说是你主动要走的。 刘：是我主动要走得，可能真的是我不太适合这个行业，在这个行业里，我不能找到自己的亮点，可能时间长了，还只是一个平平常常的人，我想做我擅长的。 我：哦，那你是想好方向了。将来怎么打算的？你觉得你擅长的是什么？ 刘：其实我终的方向很明确，可能我更擅长做一些与人打交道的事，比如贸易、物流行业等。 刘：主要我做这些事情，能给我激情。 我：做市场工作？ 刘：可以这么说。 （点评：刘某从事的是分析师的工作，当初面试也是过五关斩六将杀出来的，日常工作当中思考性很强，短短十个月时间就失去激情了？另外，他日常表现虽然算活 跃， 但距离市场行销人员的要求是两种性质，平时接触那么多做市场的同事，这个自我判断的坐标还是应该能看清楚的。我估计这是表面的离职理由，真实的原因还 需要继续了 解，不过要释放出善意，对于他的这个选择表示理解，因为手续已经办完。） 第二段对话： 我：哦，你很年轻，这样闯闯没坏处。 刘：谢谢您能够理解。 我：这是你的兴趣嘛，不能强求。不过，我听说销售也走了三个人。而且大家近状态不好。站在你的角度，能说说你的看法吗？ 刘：要我说实话吗？ 我：当然是实话了，这点基本的信任咱们还是有的吧。 刘：其实，根本的一点，在公司有人觉得没能得到尊重，感到有些事不公平，我想不管这种不公平到底存不存在，只要大家把事情来出来讲，有人真心愿意听，情况可能就会好很多 我：哦，看来不是少数人这么认为，否则也不会一下走三个销售。 刘：小石走时，也多多少少这么想过。 我：你说的这种情况是搬家后就一直有的，还是这次经营行动开始以后呢。 刘：应该一直是这样的，尤其是处在高位的人，如申经理，因为她对销售有自己的看法，但自己有时想表达自己的想法时，却又没人愿意听，后讲了，却得到的是马上的否定。其实大家出来工作，除了拿工资外，自己的想法能得到别人的肯定也是很重要的，有的人虽口上不说，但心里会想，积累多了，自然会走人。我想，要解决这个问题，领导愿意听下面的人说些什么是很重要的，就如您现在听我讲一样。 （点评：员工因为种种避讳，在许多时候容易把发生在自己身上的事情与发生在其它人身上的事情混合联系起来进行描述，这样既能讲出不满，又能够保护自己。看 来目前这个区域公司上上下下根本不是一条心，大家连基本的工作价值都统一不了，这犯了团队的大忌，而问题往往出现在领导身上。那么这种情况如何发生，严重 到什么程度，影响如何呢？虽然这个离职员工不会给出答案，但他的描述会是一个参照。） 第三段对话： 我：看来都是针对朱总（区域负责人）的 刘：是的 我：看来大家是不接受朱的领导作风，也怀疑她的能力。 刘：这个问题我不敢回答，的一个方法是，拿实际情况来讲话。 我：事实就是她手下所有的兵都撂挑子了，剩下她一个光杆司令。大家四月份一个月就是非暴力不合作，看这个司令自己玩不玩得转。我这么理解对吗？ 刘：也可以这么理解吧。 我：这些情况，在大老板视察的时候有向他反映过吗。 刘：没有，因为这种话真的是不好讲。可能有些做销售的不会这么想，因为他是做一天销售过一天，但我敢肯定的是，越有能力的销售员，其想法越想得到领导的肯定。 我：你说的主要是申经理的情况吧，像小孙和小裴离职我觉得很难理解。 刘：不止是申。跟我接触过的做销售做的好的，都有这么跟我讲过。也许能力不是很强的销售员，她只是不满意某种管理风格，而销售能力强的人，她可能不仅是不满意 某种管理风格，而且有点不服。话也讲回来，关键是对人的态度。其实下面的人根本没机会跟大老板讲实话。我觉得要想公司以后慢慢好起来，建立一种责任和权利 相加的机制很重要，谁拥有的权利，谁负的责任也就，不能业绩没做好，就怪下面的人。我知道，从公司出去的人不管因为什么原因，都不会希望这个企业 越来越差。可能刚才我有些话讲得不好，还请您见谅。 我：非常感谢你，不管你说了什么，至少我听到的是真话。 刘：谢谢。 我：而且，你能够信任我，才对我讲。 刘：这也需要您的倾听，那好吧，就不打扰您了。 我：好的，希望我们能够保持联系。祝你早日找到理想的工作！ （点评：由于已经涉及到了这个区域的负责人，因此离职员工在说的时候还有所保留，我只能扮黑脸替他把这些话说出来，然后由他来确认是否属实。从目前了 解的情况来看，这个区域近出现的人员波动其实是大家对区域负责人的领导和协调能力提出了质疑，进而对这个区域公司的前景担心。君子不立危墙之下，因此大 家纷纷离职。事后证明，这名离职员工所讲大部分属实，这个区域负责人也于两个月之后被公司免职。）
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